Jeg sværger på, at jeg kunne høre deres tanker!

Han er jo blevet ansat som leder – er han da komplet inkompetent?

Jeg stod som nyudnævnt leder over for 40 medarbejdere for aller første gang: Hmm, hvad gør vi ved det? Størstedelen af jer er jo garvede og har masser af erfaringer – I må have stået i den her situation før – Hvad ville I gøre?

 Alle – og alle er altså ret mange, når man står der for første gang og der opstår 20 sekunders total stilhed – så på mig, med et slet skjult miks af overraskelse og mistro.

Forventningen var helt klart, at lederen er handlekraftig, træffer beslutninger og løser problemerne, så vi kan komme videre! Det var hvad disse medarbejdere var “vokset op med” og hvad de havde oplevet gennem 20-25 år….og det havde virket.

Jeg kunne selvfølgelig også have fortsat ud ad det spor – det ville have været klart det letteste og som sagt også virksomt, MEN jeg var (og er stadig) af den overbevisning, at det at provokere til refleksion giver et endnu mere effektivt resultat.

Prøv lige at forestil dig det her billede: En vej med en grøft på hver side. I den venstre grøft står så en gruppe medarbejdere med den nymodens attitude, hvor de mener, at vi skal være positive, anerkendende og kun se “udfordringer”.

I den venstre grøft skal vi løbe efter denne hellige gral: I sproget skaber vi virkeligheden og hvis vi ikke siger ordet “problem”, så eksisterer problemerne ikke....(jo de gør. De går ikke væk af sig selv – spørg bare strudsen. Trods sin ret lave IQ “ved” den godt, at løven ikke går væk, selv om den stikker hovedet i busken – den bliver bare ædt imens)

Medarbejdere som dem jeg mødte, stod ovre i den modsatte (højre) grøft og abonnerede som sagt på ideen om den modsatte lederadfærd; hurtig handling – at være den handlekraftige leder der på stedet tager problemet og løser det…men det kan faktisk være akkurat lige så uhensigtsmæssigt. Det er nemlig også at undvige problemet – forklaring følger længere nede =;o)

Mit postulat er, at den handlekraftige leder skal genskabe problemerne sammen med sine medarbejdere – og ja, jeg ved godt, at det lyder underligt, men tænk lige over det som at gå ind midt på vejen – der hvor du leder ud fra et både-& gennem en fælles refleksion, så det bliver en ny tredje udgave af ledelse….altså ikke bare et forvirret miks af de to grøfter.

I den forskning der ligger bag Udviklende Lederskab, er der bl.a. fundet evidens for, at når lederen undviger og undlader at forholde sig til organisationen (det vi også kalder Laissez Faire-ledelse), så er det – organisatorisk set – den mest destruktive form for ledelse vi kan udøve (hvis man da overhovedet kan sige at det, ikke at gøre noget er, at udøve noget?).

Vi ikke altså ikke kan nøjes med at undvige. Vi skal derfor tale om og adressere problemerne. Først derefter kan vi forholde os positivt til hvad det nu er, vi skal forholde os til. Min pointe er, at før vi får “svedsken skal på disken”, kan vi ikke finde det positivt udviklende rum…som jo ér et enormt stærkt rum at være i. Det svære er at finde vejen derind – at tage de indledende trin hvor, vi taler om det svære eller det der opleves negativt.

Når vi står alene – som medarbejder eller leder – med problemet/udfordringen, så har vi en tendens til vende os væk fra det. Enten fordi vi er bange for at få tæsk for at have overset noget, eller for ikke at kunne overskue kompleksiteten….men ved at undvige, forøger vi problemet og risikerer at trække det et sted hen hvor, det udvikler sig til en fastlåst konflikt.

Så var der det med at handle i stedet – Jeg lovede en forklaring på hvordan dét kan det ses som at undvige. Jeg vil lige starte med at sige, at jeg naturligvis ikke tænker på føringsledelse som vi kender det fra forsvar, beredskab og politi, men ledelse i ikke-livstruende situationer…men selv da kan det lyde ulogisk. Pointen er, at det ubevidste mål med handling her og nu, kán være det samme som at se den anden vej: At standse det ubehagelige; hvilket her er problemet og især det at skulle være en rum tid med problemet. Ved at handle hurtigt og kraftigt, nulstiller vi problemet…for en tid. Fuldstændigt som når vi vender ryggen til problemet, så vi ikke kan se det…men suprise: Når du vender dig om igen, så står problemet stadig og venter på dig. Løven har ikke glemt dig!

Heldigvis er der en holdbar vej ud. Den ligger i at skabe organisatorisk konsensus om, at vi alle ejer problemet og at vi alle ejer løsningen.

I praksis betyder det, at vi skal spørge hinanden Hvad ér problemet? Når jeg sidder alene på mit studérkammer og ser ud gennem min små vinduer, ser jeg ét problem. Min kolleger sidder og kigger ud ad et andet vindue og ser noget andet. Vi skaber hver især et billede af hvad problemet er…og de løsninger vi hver kommer op med, er løsningsforslag der kun rammer den mindre del af virkeligheden som, vi hver især kan se. Min ven og samarbejdspartner Ole Fogh Kirkeby udtrykker noget lignende: Man kan ikke blive præcis ved at “go to the point”, man skal tage en hel del méd “to the point”.

Altså: Ingen bør stå alene med problemet. Vi skal “skabe” problemet sammen. Vi skal ikke tro, at det vi umiddelbart ser, ér problemet. Vi skal sammen finde ud af hvad, det rent faktisk består af, ved, i fællesskab og gentagende gange, at udfordre det, indtil vi finder kernen af problemet …som sjovt nok også relaterer sig til kerneopgaven =;o)

Som leder bør du, for din egen skyld, for medarbejdernes og især for organisationens skyld, skabe rammer for minimum 3 perspektiver; medarbejder-, leder- og kundeperspektivet.

3 simple fælles spørgsmål kunne være: Hvorfor er vi her? Hvad er det højere mål? Hvilket problem er vi er sat i verden for at løse?

En utilsigtet bieffekt af dette kunne blive mindre Dem/Os tænkning…at vi ikke længere skyder skylden på “de andre”, men i stedet tager ansvar sammen som et Vi.

Når vi er sammen om at skabe problemet, så skal vi også være sammen om at løse problemet!

At træffe hurtige lederbeslutninger er også at undvige processen – den proces hvor vi hjælper hinanden med at bryde problemet op i atomer for at genskabe problemet i sin kerne-form.

Du skal som leder kunne tåle, at dine medarbejdere (måske) ser dig som inkompetent, indtil de ser effekten af dit udviklende lederskab.

 

Det er som at kysse frøen – Det kræver overvindelse,

men det bliver godt og I lever lykkeligt til jeres dages ende =;o)