… det er hvem jeg på forskellig vis har tilbragt den seneste spændende uge sammen med – for at sikre mere udviklende lederskab på det danske arbejdsmarked.

Når store internationale organisationer ønsker vores hjælp til at skabe et udviklende lederskab i deres organisationer, så er det ikke for sjov, eller fordi de ikke ved hvordan de skal angribe behovet for stærkere og mere bæredygtig ledelse af deres medarbejdere. 

Der er nemlig tale om usædvanligt effektivt drevne virksomheder, med masser af erfaring og HR-redskaber på hylderne. Det er virksomheder med en stærk fokusering på ledelsestilgange der øger den organisatoriske modstandskraft mod stress, øger effektiviteten og samtidigt styrker økonomien.

Det er en uendelig søgen efter det bedste mulige, inden for de rammer der nu engang er sat – ikke kun af topledelsen selv, men i høj grad også af omverdenen.

I denne uge havde jeg bl.a. en dag sammen med den samlede direktion fra Bravida Danmark . Hvis du har haft bare den mindste kontakt til entreprenørbranchen, så ved du hvem de er. De er dem der leverer de forskellige teknik-løsninger som f.eks. køling, elinstallationer og elevatorer. Med en årlig omsætning på 19,3 Mia. svenske kroner, er de ikke ”kun” en af Danmarks, men også en Skandinaviens absolut stærkeste virksomheder på deres felt.

Noget af det der gør netop denne virksomhed så stærk og i stand til både at fastholde medarbejdere og tjene penge i et så kompetitivt miljø, skyldes forståelsen for medarbejdernes og mellemledernes direkte betydning for det at generere overskud på bundlinjen.

Bravida har søgt de bedste redskaber til at sikre dette og har valgt Udviklende Lederskab© (UL) som et helt centralt element for at opfylde deres mål.

Hvad der gør det ekstra interessant er, at det ikke kun er i Danmark dette sker. Det er en beslutning der oprindeligt er startet i koncernens hovedsæde og gælder alle de Skandinaviske lande…fuldstændigt som jeg også har oplevet det med en anden koncern som også er en af de absolut stærkeste på deres felt, nemlig produktions- og salgsorganisationen Kinnarps AB

Hvis ikke du kender til Kinnarps, så har du ikke været involveret i valget af kontorindretning – her er de formentlig Skandinaviens største, med en årlig omsætning på 4,2 Mia. svenske kroner.

Kinnarps er i sin grundkodning en stærkt værdidreven familievirksomhed, med klare ligheder med danske virksomheder som Danfoss, Grundfoss og Lego.

De må siges at være gået all in på UL. De har gennem flere år skrevet UL direkte ind i deres interne ledelsesgrundlag som afsættet for ledelse i alle virksomhedens internationale afdelinger – altså som selve grundlaget for alt andet der skal foregå. 

Når de har valgt dette, skyldes det netop troen på at ordentlighed i behandlingen af medarbejderne betaler sig – og at dén ordentlighed starter med lederne.

I mine mange år som leder, underviser i ledelse og ledelseskonsulent har jeg opbygget et bredt batteri af erfaringer, certificeringer og uddannelser, men det der giver den største umiddelbare, men også vedvarende effekt er UL. Som udbuds- og certificeringsberettiget i Danmark, har jeg oplevet hvad en ramme der er bygget op omkring tung videnskabelig evidens – men tilpasset ledelsespraktikernes brug – kan gøre. UL er uden sammenligning det stærkeste jeg har set til chef og mellemlederniveauet.

Igen; det er ikke tilfældigt, at virksomheder med denne tyngde, har valgt at gå med UL. Det er fordi at her får den øverste ledelse en rammesætning af præcis det de har brug for, for at kunne skabe en stærk bevidsthed blandt lederne om, hvad egen adfærd betyder for medarbejderne i form af mere eller mindre engagementet, effektivitet og psykosocialt velbefindende.

Den enkelte leder får – billedelig talt – et panel af knapper der kan skrues op og ned for. Hvert ”panel” er den enkelte leders eget, for hvert “panel” er opbygget af, dels de tilbagemeldinger der kommer fra organisationen (på lederens adfærd), dels af den tunge underliggende viden der ligger fra alverdens forskning… og nej, bare rolig; lederen skal ikke trækkes gennem lange teoretiske udredninger. De ligger implicit i den måde vi arbejder med UL på.

Det lederen stilles over for, er a) egen adfærd, b) betydningen af adfærden og så c) en betydelig hjælp til at lave sin egen personlige udviklingsplan for hvordan hun/han bliver den udviklende leder, gennem simple, men ekstremt betydende adfærdsændringer.

Det er for en dels vedkommende af stor betydning, at der netop er adfærden og ikke f.eks. præferencer, eller personlighed der fokuseres på. Adfærd er i UL et objektivt element der imødegår den modstand du måske har hørt udtalt som f.eks. Jeg er ikke en maskine. Jeg er som jeg ér og dét er der ikke nogen der skal prøve at lave om på… det bliver over mit lig.

Ved at anskue adfærden som vi gør i UL (altså gennem en objektivisering), kan vi undgå denne modstand og arbejde med adfærden uden at gøre vold på lederens oplevelse af integritet. 

På de hold vi afvikler, ser jeg ledere bliver overraskede over den nye indsigt og jeg ser stærke netværk opstå på baggrund af den tillid der skabes mellem deltagerne, som melder tilbage om hvordan forløbet har styrket samarbejdet i ledergruppen.

I den seneste uge har jeg som sagt været sammen med bl.a. den samlede direktion fra Bravida. Målet her var ikke at dé skulle gennem UL (til topledere tager vi en anden tilgang, da der er stor forskel på at være leder af medarbejdere og så det at være leder af ledere, eller leder af ledere der leder ledere =;o)

På dagen med Bravida´s danske direktion havde jeg derimod to andre ærinder: a) At klæde dem på til at understøtte deres chefer (som er dem vi har gennem UL-forløbene), både før, under og især efter forløbet og b) at se på hvordan de kan bruge ledernes forløb under UL til at understøtte strategierne for forretningen.

… og jeg må, igen, sige at det virkelig er en fornøjelse at være sammen med topledelser der ser deres rolle i udviklingen af deres chefer som absolut væsentlig for den samlede organisation.

UL´ modsætning: Destruktivt lederskab

De seneste resultater der er kommet fra forskerne bag UL, omhandler de negative betydninger af lederadfærd – Destruktivt Lederskab. Der er endnu engang tale om et nybrud. Der findes (som med så meget andet inden for ledelse) masser af antagelser, men når det kommer til forskning i dette, så fandtes der hidtil, så godt som ingen. Der er tale om et klart underbelyst tema. Det har forskerne (Dr. Phil. Psyk, M.F. Brandesbo, Dr. Phil, Pæd., S. Nilsson og Dr. Med., Cand. Psyk., Prof. Lederskabspsyk. og Adj. Prof. I Stresspsyk., G. Larsson) nu gjort noget ved. De har givet os et indblik i hvordan den destruktive adfærd opstår, hvilke effekter den har, samt hvad vi kan gøre ved det (det kommer jeg tilbage til i en senere blog).

Endnu engang kunne jeg på en af mine opsamlinger i Sverige opleve min glæde over, at se et UL med fokus på hvad vi kan gøre ved det…. En stærk teoretisk begrundelse, men praktisk i mødet med lederen.