Viser denne video god lederadfærd – Middelmådig lederadfærd – Dårlig lederadfærd, eller Destruktivt lederadfærd?

Svarene er mange, for ja, selv om situationen er tydelig (og for nogle, desværre også genkendelig), så er der jo flere lag i situationen, end vi umiddelbart ser.

Hvis du er som de fleste, så svarer du at det er middelmådig, eller dårlig lederadfærd og du vil formentlig følge op med noget i retningen af “Lederen har godt nok mest blik for sit eget behov for at “maile”, men han prøver jo bare at komme videre – og medarbejderen har i øvrigt tilladelsen til selv at træffe en beslutning, så ja, det er dumt og det er ikke god lederadfærd, men det er trods alt ikke destruktivt”

Her kommer så overraskelsen for de fleste: Det er ikke det at skælde ud, eller være kontrollerende, der belaster organisationen mest – det er slemt, men ikke værst. Forskningen bag Udviklende Lederskab© har vist, at den adfærd der har den ubetinget værste effekt på organisationens resultater, er Laden stå til, undvigende, ubeslutsomme, Laize fair adfærd. Den undvigende adfærd, hvor lederen ikke træffer en beslutning, er den værste form for adfærd en leder kan udvise. Ikke at træffe beslutninger som leder har med andre ord en større negativ effekt, end det at træffe “dårlige” beslutninger.

At gøre det konkret og håndterbart

Dybe teoretiske analyser har deres plads, men ind imellem har vi også bare brug for nogle ret konkrete angivelser af hvad vi skal gøre og hvad vi bestemt ikke skal gøre. Netop her ligger en af de helt store styrke i Udviklende Lederskab©. Rammen er bygget af en voldsom masse forskningsbaseret viden og der er skrevet uendeligt mange sider i de forskningsprojekter der ligger bag, men du bliver ikke trukket gennem lange teoretiske udredninger. De ligger implicit i den måde vi arbejder på her.

Videoen herover er et eksempel på det. På kurset analyserer vi på et helt konkret niveau. Det er på baggrund af den teoretiske dybde, men det vi ser på og den måde vi forholder os til det, er praksisorienteret og via brugen af de erfaringer som de deltagende ledere har med fra dagligdagen.

Alle ledere – fra private, offentlige, store internationale og fra små virksomheder – har det fælles ønske om at “gøre det godt” – at sikre opfyldelsen af organisationens mål, men samtidigt i en form der skaber grundlaget for medarbejdernes lyst til at være og især forblive i organisationen.

At opfylde det ønske kræver en stærk bevidsthed om, hvad din egen adfærd betyder for medarbejderne i form af mere eller mindre engagementet, effektivitet og psykosocialt velbefindende.

I mine mange år som leder, underviser i ledelse og ledelseskonsulent har jeg opbygget et bredt batteri af erfaringer, certificeringer og formelle uddannelser. Jeg er igen og igen blevet bekræftet i, at det der giver den største umiddelbare, men også vedvarende effekt, er når lederen har et udviklende mindset. Jeg oplevet hvad en ramme der er bygget op omkring tung videnskabelig evidens – men tilpasset ledelsespraktikernes brug – kan gøre. Udviklende Lederskab© er uden sammenligning det stærkeste jeg har set til chef og mellemlederniveauet.

I en tidligere blog, som primært var til topledere i de største danske virksomheder (Se hele bloggen her), skrev jeg bl.a. at:

De relevante knapper bliver tydelige

Den enkelte leder får – billedelig talt – et panel af knapper der kan skrues op og ned for. Hvert ”panel” er den enkelte leders eget, for hvert “panel” er opbygget af, dels de tilbagemeldinger der kommer fra organisationen (på lederens adfærd), dels af den tunge underliggende viden der ligger fra alverdens forskning… og nej, bare rolig; lederen skal ikke trækkes gennem lange teoretiske udredninger. De ligger implicit i den måde vi arbejder på.

Det lederen stilles over for, er a) egen adfærd, b) betydningen af adfærden og så c) en betydelig hjælp til at lave sin egen personlige udviklingsplan for hvordan hun/han bliver den udviklende leder, gennem simple, men ekstremt betydende adfærdsændringer.

Det er for en dels vedkommende af stor betydning, at der netop er adfærden og ikke f.eks. præferencer, eller personlighed der fokuseres på. Adfærd er, i denne ramme, et objektivt element der imødegår den modstand du måske har hørt udtalt som f.eks. Jeg er ikke en maskine. Jeg er som jeg ér og dét er der ikke nogen der skal prøve at lave om på… det bliver over mit lig.

Sådanne meldinger er et tydeligt signal om, at der i lederadfærden er “plads til forbedring”. En medarbejder der udtaler sig sådan giver udtryk for en grundlæggende utryghed og mistro. Hvad er det hun vil mig? Prøver hun at styre mig? Den utryghed kán, men behøver ikke, stamme fra et destruktivt lederskab. I arbejdet med det Udviklende Lederskab© er der flere nuancer end blot enten/eller og på vejen fra det destruktive lederskab til det udviklende lederskab forholder vi os til flere punkter, endda i en grad, så nogle punkter anskues som både negative og positive.

Jeg vil lige give dig lidt af den teoretiske baggrund.

Det der karakteriserer det destruktive lederskab i Lederstilsmodellen fra det Udviklende Lederskab© er ekstremen, hvor lederen udviser fem konkrete typer af adfærd som fremgår af kurset (Destructive Leadership, Larsson et al., 2012).

De 5 benævnelser bygger bl.a. på denne definitionen af destruktivt lederskab (Einarsen et al., 2007, p 208, i Fors et al., 2009, oversat).: En leders systematiske og gentagne opførsel, der krænker/er i modstrid med/overskrider organisationens legitime interesser ved at undergrave og/eller underminere organisationens mål, opgaver, ressourcer og effektivitet og/eller motivation, trivsel og jobtilfredshed blandt medarbejderne.

…og så tilbage til det mere praksisnære

Den definition forholder sig ikke til lederens intention om at skade. Så selv hvis jeg “bare kom til” at være tankeløshed, uvidenhed eller inkompetent, så ville jeg blive klassificeres som destruktiv. Nogle forskere mener, at lederens intention er vigtig for, om adfærden er destruktiv eller ikke. Einarsen et al. (2007) mener imidlertid, at det vigtigste er resultatet af en adfærd, ikke intentionen. Passive former for destruktiv ledelse ligger ikke naturligt hos Einarsens et al. (2007) . Skogstad et al. (2007) introducerede derimod den passive destruktiv ledelse som et udtryk for den ikke-intenderede, eller bevidste destruktive adfærd.

I Udviklende Lederskab© er begge positioner i forhold til intensionalitet taget i ed i betragtningen af det destruktive lederskab og vi taler derfor om både et aktivt og et passivt destruktivt lederskab.

Det aktive og det passive står hver især som delfaktorer i det Larssons et al.´s destruktive lederskab og beskrives sådan:

De aktivet destruktive adfærdstyper er:

• Arrogant, uretfærdig. Eksempel: Fordommer underordnede, handler arrogante, ubehagelige.
• Trusler, straffe, krav. Eksempel: Viser voldelige tendenser, bruger trusler for at få deres vilje gjort, stiller urimelige krav.
• Egoorienteret, falsk. Eksempel: Går æren for underordnede arbejde, sætter deres egne behov foran gruppen og holder ikke løfter.

De passivt destruktive adfærdsmønstre er:

• Passiv, lad-gå, fej. Eksempel: Tør ikke konfrontere andre, møde ikke op blandt deres underordnede, ikke tag ting.
• Usikker, uklar, rodet. Eksempel: Viser usikkerhed i sin rolle, er dårlig til strukturering og planlægning, giver uklare instruktioner.

Man kan blive lidt forskrækket over det man ser – hvis man tør kigge i spejlet

Ved at anskue adfærden som vi gør på kurset (altså gennem en objektivisering), kan vi minimere modstanden som opstår, når lederen oplever at “de” vil lave om på mig. Vi kan sagt på en anden måde; arbejde med adfærden uden at gøre vold på lederens oplevelse af integritet. 

Som udbuds- og certificeringsberettiget i Danmark, har jeg set ledere blive overraskede over den nye indsigt og jeg ser stærke netværk opstå på baggrund af den tillid der skabes mellem deltagerne, som melder tilbage om hvordan forløbet har styrket samarbejdet i ledergruppen.

Ved at lære det destruktive lederskabs karakteristika at kende og ved at undersøge hvornår du selv bevidst, eller (forhåbentlig) ubevidst udviser den, så kan du opnå langt bedre resultater som leder. Det skriver jeg ikke bare ud fra en løs antagelse der er brygget sammen hjemme ved køkkenbordet. Den bygger, som alt det andet i Det Udviklende Lederskab©, på evidens. Forskerne bag det, har afdækket en effekt-ratio på 1:5 til fordel for den destruktive lederadfærd. Du skal altså hælde 5 kilo sukker i kagen for hvert kilo surt…men på et tidspunkt rammer du “muren” i forhold til hvor meget surt du kan redde. Kagen kan hurtigt bliver uspiselig, uanset hvor meget sukker du hælder i.

Konklusionen syntes at være forebyggelse gennem selvindsigt. Lær din egen lederadfærds effekter at kende og arbejd så på at ændre dé elementer til det der har en evident positiv effekt.

…og som et PS: I denne blog forholder jeg mig til det destruktive, men selv hvis du ikke, eller kun i meget begrænset omfang udviser den type adfærd, så er der hjælp at hente i det Udviklende Lederskab©. Det destruktive er bunden af lederstilsmodellen, men der er som tidligere skrevet mange flere trin på vejen til det optimale Udviklende Lederskab oppe i den anden ende af skalaen – og jeg har endnu til gode at se den leder der ikke har fundet udviklingspunkter at arbejde med, når hun eller han blev præsenteret for kursets tilbagemeldinger fra omverdenen.